【日經BP社報道】 問：儘管經營環境惡劣，但貴公司2002年仍連續9年實現了利潤增長。請問其原因何在？
答：總算是實現了既定目標。2001年的聯合決算利潤為403億日元（約合人民幣25億元）（銷售額為5387億日元，約合人民幣337億元），200財年制定的目標為420億日元（約合人民幣26億元）（營業額為5750億日元，約合人民幣359億元）。實際上除此之外，我們還內部制定了450～460億日元（約合人民幣28～28.8億元）的挑戰目標，但是沒能完成。在此之前的8年都完成了挑戰目標。今年只不過是剛剛超過上一年度，說句玩笑話“也就是勉強過關而已”。

問：是否是由於日本家用空調市場競爭激烈，價格連續下滑造成的？

答：的確如此。日本家用空調的市場規模每年約為650萬台，遇到酷暑或是涼夏會有上下50萬台左右的浮動。拋開氣候因素不談的話，雖然和去年相比銷量平穩，但需求正在逐漸減少。而與此同時，日本國內各廠商在日本生產的、加上從中國和東南亞進口的空調產品，全部供貨量已高達1200～1300萬台。因為供大於求兩倍之多，因此這7～8年裏，售價每年下降6～7%，去年下降幅度高達11%。

　　況且，這一數字還是年平均值。具體來講的話，在新年度開始的時候，就已經比上一年度的平均售價降低了幾個百分點。削減成本的目標必須從這一水準出發考慮，如果按照上一年原價生產的話，在日本國內的利潤就是零。

　　因此，應該以本年度價格可能還會下降14～15%為前提，制定相應的削減成本目標。儘管我們制定的成本降低目標為家用空調和商用空調共計300多億日元（約合人民幣20億元），但目前只有希望達到260億日元（約合人民幣16億元），所以還必須再把成本降低40～50億日元（約合人民幣2.5～3.1億元）。

　　按說這種不平衡的供需狀態持續下去的話，應該引起行業重組與淘汰，但實際上並不會發生。原因是對於各家從事空調業務的日本電機巨頭而言，即使嚴重供過於求也還有足夠的實力支撐下去，況且巨大的中國市場正在以近乎垂直的角度快速攀升。

在日本無人能敵的空調專業廠商

問：作為空調專業生產廠商，如何克服這種環境下的不利因素呢？

答：相反，我們倒認為這是機遇。之所以這樣講，是因為各綜合電機公司為了提高經營效率，將資金和技術人員轉移到高收益的業務領域。如果從企業的整體規模來看，大金確實無法和三菱電機、東芝、日立製作所相提並論，但是說起空調方面的技術人員數量，本公司在日本還無人能敵。如果靠技術力量一決高低，空調專業廠商具有明顯的優勢。

　　4月份推出的“Super Inverter ZEAS”商用空調對壓縮機進行了改進，與97年的產品相比耗電量減少81%。我想就算是在供給過剩、群雄爭霸的形勢下，只要能憑藉技術力量與其他廠商拉開差距，就能在市場份額上確保絕對優勢。

　　而且，雖然日本國內的空調市場已經飽和，但海外市場卻正在高速增長。象在地中海沿岸等炎熱地區，還有許多空調尚未普及的地方。特別是意大利等國家的市場發展迅速。因此，去年我們收購了當地的銷售公司。明年，中國也將超過日本成為世界最大的市場。

　　即使是寒冷地區，也蘊藏著潛在需求。目前，世界上的取暖器有1/3以上為使用煤油、煤炭、木材等的燃燒取暖器。如果把這些取暖器換成空調的話，將會產生驚人的需求！不過，目前的空調由於使用冷媒的緣故，使用極限為室外氣溫零下15度。如果低於這一溫度，就無法提高室內溫度了。在美國，象芝加哥、紐約這些地方就無法普及空調。我們現在正在開發在室外溫度驟降到零下20度時也能夠制暖的空調。

問：大金空調在中國的寫字樓、商場等商用空調市場上佔有絕對優勢，擁有60～70%的市場份額。你認為成功的主要原因是什麼？

答：相對於其他空調廠商首先進入競爭極端激烈的家用空調市場，我們認為當時決定從自己擅長的商用空調入手是非常正確的。以前中國商用空調的80%都是櫃式空調，因此我們推出了在日本相當普及的天花板嵌入式空調。在中國，繁華地段寸土寸金，能夠節省空間的天花板嵌入式空調自然就非常受歡迎。

　　並且我們不過於相信宏觀統計等數據，而是在重視親身體驗的前提下開展業務，因此基本上沒有失敗過。那時中國沒有匯票制度，因此我們慎重行事，只進行預付交易。

　　為了回避風險，經慎重考慮我們與中方成立合資企業時制定了完整的“撤退條款”。目前，光是與空調同樣為主打業務的氟化學業務，每年就在中國進行約200億日元（約合人民幣12.5億元）的投資，而空調方面，預定到2005年前後，每年繼續進行100億日元（約合人民幣6.25億元）、200億日元的投資。按計劃，將在2008～2010年收回全部投資。因為我們的考慮是，即使萬一中國政治體制發生變化，或是出現泡沫經濟破滅那樣的事，也可以“絕對將損失減少到最小”。

　　具體來說，2003年計劃在中國實現的空調銷售額約為470億日元（約合人民幣29億元）。預計到2005年這一銷售額將達到850億～1000億日元（約合人民幣53億～62.5億元）。如果我們能維持目前的14～15%左右的利潤率，100億日元的投資兩年就可全部收回。

問：聽說在與中國的國營企業等的合資中，即使創造了利潤，也經常被要求進行追加投資，日本的總公司很難以分紅的形式得到現金。

答：與其說很難，在兩年前根本就是不可能的事。不過現在還是可以把現金返還給日本總公司的。真正的問題反倒在其他方面。

　　說到在合資公司中進行再投資。假設出資比例為6比4，投資金額一般也是6比4。不過，對方是國營企業的話，需要相當長的時間才能做出決定，而且最後在很多情況下無法出資。如果這樣的話，對方的出資比例自然就會減少，但我們卻仍被要求“按6比4的比例分配利潤”。雖然在美國等地有過留學經歷的年輕管理人員不會這樣做，但如果是內陸地區國營企業的話，這一做法還是司空見慣的。

成本通用全球各工廠
問：是否考慮過把設在中國的工廠定位於“世界工廠”？

答：沒有。在中國設廠的目的是：要建設一個能在中國市場佔絕對優勢的工廠，並沒有打算把它當作向世界各國出口產品的基地。儘管日本的製造業不斷以“人工費用低廉”為由向中國轉移，但我認為，如果日本的企業能提高生產技術的話，中國的工廠並不會對日本造成那麼大的威脅。以本公司為例，人事費用佔生產成本的比例約為5～7%，即使是在國外設廠，最多也不過減少一個百分點。

　　我們將全球分為八個地區來製訂市場戰略，尤其是在以兩位數增長的歐洲這一重要市場，計劃兩年之內在捷克建廠。目前在比利時錄用了1500名當地員工進行生產，不過在西歐地區人事費等成本較高。今後我們決定全部在中歐地區進行面向歐洲市場的生產。

問：也就是說，要在八個地區都設立最具成本競爭力的工廠？

答：的確如此。比如說東南亞吧，我們在泰國有三個工廠。這三個工廠足以覆蓋每年增長4%的東南亞市場。在中南美與進行合作的美國Trane公司聯手，也計劃在兩年之內建設生產商用空調的工廠。目前我們考慮的只是，如何能在全球的各個工廠都以同一成本進行生產。

問：去年在日本，您與公司內約2000名技術人員直接對話，發表了“技術之大金宣言”，想達到什麼目的呢？

答：目的就是想讓大家再次認識到，只有擁有絕對優勢的技術力量才能獲勝。因此對於“如何才能強化技術力量”，我希望直接與技術人員對話，親自聽取相關意見達100多次，共收到800多個方案，我將這些方案按不同主題重新分為87個項目，對所有的問題都給予了具體答覆。

　　比如，職工指出做出一項決定要經過六個環節，“意見很難反映到經營層”，再比如有人提出“某領域的研發人手不足”，針對這些一線人員提出的意見，我的答覆是：撤銷中間部門、使決策的手續大幅簡化到只經過兩個環節便可得到結論；人手不夠的話就給你再加100人。目前已形成了小組領導以30多歲的年輕人為中心、上面只有董事的體制。

　　最近，職員們的觀念發生了很大變化。這是因為到現在，以“上司的責任”為由逃避責任已經行不通了。不斷有人跟我提出“希望學習這個”、“請讓我進行這項研究”等等，反倒是讓我目不暇給。

問：這樣一來，就得增加研發經費了。

答：2002年的研發經費約為銷售額的8%，達480億日元（約合人民幣30億元）。在此基礎上，要想進一步滿足所有願望的話，費用就得不斷增加。因此，必須明確優先順序，比如“這個現在解決，這個一年後再說”。另外，最近既有新開展的研究課題，同時也放棄了許多課題。這裡的取捨選擇是相當重要的。

問：如此重視技術，究竟是出於什麼考慮的呢。

答：我們不擅長做廣告宣傳，一直是踏踏實實地依靠技術優勢尋求發展。而且我們認為，在21世紀製造行業只有依靠技術力量才能生存下去。作為營銷，把經營化粧品的優秀營業員蒐羅過來，稍微了解一下空調行業的知識，就能很好地工作，這話或許營銷人員聽了會不高興。但在技術領域，則根本行不通。

　　今後，如果不能以技術為立足點在全球領先的話，就將無法生存。而且，如果不能成為決定價格標準的企業，就必然會步入“失敗者”的行列。因為只要業界巨頭決定了價格，其他企業就不得不跟著走。如果以爭當業界巨頭為目標，就必須在產品技術與產品開發能力上遠遠超過對手。但是，冷靜地分析一下，現實與理想還有很大的差距。在這一點上，我有著強烈的危機意識。

新產品使便利商店的電費節省50%
問：從商品開發能力這方面來講，去年貴公司面向便利商店，推出了空調、冰櫃、冰箱一體化的獨家產品。銷路如何？

答：那種產品是“Conveni Pack”。2002年的銷售額為3億日元（約合人民幣1875萬元），本年的目標是達到100億日元（約合人民幣6.25億元）以上。目前已從全家便利商店（FamilyMart）、7-11日本、羅森（Lawson）便利店等接到相當年度目標一半金額的訂單。
　　要說為什麼會發展得這麼快，是因為實現了“節約三個50%”，即節約53%的電費、節省了一半安裝空間、縮短了一半的安裝工期。
　　在此之前，便利商店的空調、冰櫃、冰箱是三個不同的系統，當然也各有各的室外壓縮機。現在使用本公司的“二級壓縮”冷媒控制技術，就變成由一台室外機帶動空調、冰櫃、冰箱的系統。在便利商店的經營經費中，用於空調和照明的電費佔了很大的比重，新產品使電費減少了一半，還節省了空間。

問：開發週期有多長？
答：大約花了兩年半時間。我們原來就擁有冷媒控制技術，問題只是如何充分發揮這一技術。實際上，這是在30～40多歲的業務負責人與技術人員的碰頭會上產生的想法。我們認為，今後只有開展並非是單個空調、而是包括周邊設備在內的系統化解決方案業務，才能創造利潤，在市場飽和的情況下獲得生機。

問：對寫字樓等的空調進行遠程管理，一旦出現故障可提供全年24小時修理和維護的反應機制也是解決方案業務之一吧。

答：在日本空調廠商中，我們率先推出了這一服務。而我們的合作夥伴、美國Trane公司正是憑藉這一服務成為美國市場的巨頭。Trane的營業額中有30%來自服務。比如，在醫院裏安裝空調時，甚至將購買、安裝醫療儀器都承包下來。在他們的集成系統中，自己公司的產品佔50%，其餘都是別的公司的產品。

　　因此與Trane合作，也是想學習他們開展服務業務的經驗。我們派遣員工赴Trane參加為期六個月的人材教育，並要求與他們一起參與實際業務。另外，還開始嘗試邀請對方的優秀員工到日本來，在業務一線進行指導。

問：目前在營業額方面，服務收入佔了多少？有沒有將來要達到多少比例的目標呢？
答：現在還只有10%左右。說是服務業務，其實不少都是免費的，能計入營業額的只有一半。不過，如果能做到在銷售設備時再承包點其他什麼服務的話，達到50%也並不奇怪。利潤率還是很高的。產品出現故障需要維修時，僅僅是原來空調服務的話，我們在日本已是頂尖水平了。今後，我們打算通過構築類似“Conveni Pack”那樣的系統，拓展服務業務的領域。
（採訪者：《日經Business》總編 原田 亮介）

編後語：大金--在中國市場獲得成功的為數不多的日本企業之一。其成功的秘訣就在於盡可能回避風險，比如在合同中加入了“撤退條款”。之所以在合同中將撤退的期限定為2008年和2010年，原因就在於北京奧運和上海萬博。大金的觀點是：沒有人敢肯定這兩次盛會後中國仍能保持穩定的高速增長。“真是慎之又慎！”，典型的日本關西企業。

　　不過，大金也並不是一到中國就大獲全勝的。井上董事長坦言：“剛進入中國時，在與中國國營企業合資的過程中吃了不少苦頭”。
大金工業借高檔空調馳騁中國市場 2003/03/26
　　【日經BP社報道】 淮海路在上海市中心橫貫東西，路兩旁高檔名牌商店、百貨商店、餐館鱗次櫛比，即便是在不論白天黑夜都熙熙攘攘的上海也是屈指可數的繁華街道。而以絕對優勢超過競爭對手、掌握了這一帶主要商店、餐館、大廈辦公空調中60～70%份額的就是大金工業。

　　1997年3月，大金工業的主要生產基地、在上海的合資工廠--上海大金空調開工，從此以後，大金工業在中國的空調業務順利擴展。2002年，上海大金的銷售額為160億日元（約合人民幣10.5億元），比上年增加33%，預計包括進口在內日本大金工業的銷售額為360億日元（約合人民幣24億元），比上年增加33%。

　　尤其值得一提的是利潤率之高。上海大金在開工第二年，單年度實現贏利，第三年累積虧損便一掃而光。隨後相對銷售額的稅前利潤連續4年超過20%，估計2002年約為24%。與在此之前75億日元（約合人民幣5億元）的總投資額相比，成為累積贏利超過100億日元（約合人民幣6.6億元）的“優等生”。

　　在中國的空調業務獲得如此穩定的高收益，至少在其他日資企業中是見不到的。因為在中國有400家空調廠家，激烈的價格競爭嚴重地影響了收益。

瞄準飛速增長的商用空調市場

　　大金工業幾乎沒有從中國生產基地對外出口空調。反而從日本進口、在中國銷售，那麼為什麼該公司的收益還會如此之高呢？其原因就在於經營的商品、銷售對象，以及銷售方式與其他公司有很大的區別。

　　2002年，中國的空諑熘小Ｕ缙毡楣烙嫷哪菢樱壳爸袊照{庫存積壓已接近1000萬台，空調市場持續供過於求，這就是導致空調價格暴跌的直接原因。

　　其中，結構比較簡單的家用空調已經陷入了拋售大戰。近兩三年以來，空調價格每年下跌20～30%，相當於在日本6～8張榻榻米大小的房間用的最小空調，曾經在一年內便宜了近30%。今年年初，中國廠家的產品平均零售價跌破2000元，這一價格恐怕是單靠降低成本無法達到的。

　　而大金工業在中國生產的空調則根本不參與價格戰。大金工業的產品主要集中在使用一台室外機帶動多臺室內機的商用“中央空調”領域，以能給事務所的幾個房間供應冷氣的大功率產品為主力。隨著城市開發與建設熱潮的興起，商用空調成為需求以每年15%的速度增長、價格每兩年下跌10%，可以說是一個潛在的巨大市場。

　　從供貨金額來看，大金工業在各領域的市場份額分別為：政府機關（24%）、學校（21%）、通信基礎設施（20%）、銀行證券（40%）、連鎖店（24%）。小型機多為個人事務所及小商店使用，份額為4%，整個商用為17%（大金工業推算）。

　　這些數字已經清楚地說明了大金工業的中國戰略。“在中國確實有對先進技術不惜一切代價的市場，比如國家及地方政府投資興建的建築物、通信等基礎設施、包括外資在內的全國連鎖店等。由財政支出等予算充裕、需求穩定的市場是高收益的秘訣”，大金工業負責中國市場的川村群太郎專務這樣說到。

　　大金工業在中國銷售的產品是全球通用款式，用中國的物價水準來衡量略顯昂貴。然而，大金工業的基本戰略就是，不生產以量取勝的低檔產品，而是以自己擅長領域的產品，瞄準價位高同時又有銷路的市場。

　　大金工業的銷售方法也與其他公司有很大差別。由於中國嚴格限制外資企業擁有自己的專賣店，因此多數外資企業都在中國各地設立大型代理商店，向零售店及消費者銷售商品。

　　而大金工業的產品則採用“單品料理”的方式，針對具體客戶定制空調系統，基本上屬於“首先確保客戶，然後設立代理商”。大金工業的做法是：直接說服負責採購的人員，根據具體的建築項目提供系統方案，以此引吸客戶。

　　吸引客戶的主要手段是在中國各大城市舉辦的技術研討會。在中國，就象醫院歸衛生局、學校歸教委管理一樣，地方政府中有各個管轄部門，在這些部門中有技術人員與負責採購的人員。大金工業每年舉辦250次研討會向這些人介紹最新的技術與施工範例。這些希望學習新技術的人們熱情很高，多的時候有300多人參加研討會。在這些研討會上登記的人每年達幾萬人，這些人便成為了大金工業推廣產品的基礎。

　　“在演講時歡迎提問。具體地說，現在有沒有正在設計的項目”——研討會上不失時機地向對大金工業產品感興趣的人提出這樣的話題，對他們懸而未決的問題提供解決方案，順便把話題扯到了生意上。上海大金擁有250名業務人員，其中有100人都是能設計空調系統的工程師。經常可以拿出厚厚的列有一二十個案例的提案書，來顯示他們雄厚的技術力量。
品牌魅力，毛利接近50%
　　在中國有將近400家大型設計事務所，大金工業認為其中有800人左右握有空調的選擇權，為此大金工業將其中約6成做為“大金髮燒友”進行客戶集中管理，每逢研討會必進行款待、生日之際送上生日賀卡，始終保持良好關係。

　　乍一看，這是一項工作量很大的業務，但實際上只要抓住了需求的“源頭”，接下來就有商機了。因為這些關鍵人物除了很有可能繼續主管一些大項目，對大金產品的良好評價會在茶餘飯後廣為流傳，拉來更多的新客源。

　　比如說，遍佈中國城鄉各地的手機中繼基站。這些因設備發熱必須安裝空調的設施大多位於山中等無人管理之處。大金工業不僅從性能及可靠性出發，還以能通過通信線路對空調進行遠程監控為賣點，使產品的訂貨量大增。在幅員廣闊的中國，僅基站一項，每年就需要新增設2萬個，相關需求十分巨大。

　　另一方面，大金工業在中國約有600家銷售代理店，完全按照大金工業的指示進行銷售及施工。以前，銷售商店經營中央空针s的商品非常麻煩，常常採取降價的手段來擴大銷售量。因此徵集代理店的條件並不看有沒有銷售空調的經驗，反而面向希望從事新工作的業者徵集，結果代理店一半都來自出租車公司等不同行業。

　　2002年，上海大金舉辦了30次以上、每次為期40天的代理商業務培訓，總計約有400人參加。來自日本的技術人員在施工現場進行實地指導多達122天。另一方面，代理店的合同每年重簽一次，與不具備施工技術、凈賣易銷便宜商品的代理店解除合同。每年都要更換全部代理商中的1/4，如此激烈的競爭環境大大提高了代理商的質量。

　　所有的策略，都是為了打造“大金就是高檔產品，價格昂貴是理所當然的”這一品牌理念。

　　在某一事務所安裝空調時，如果與幾台中國廠家生產的廉價產品相比，大金中央空調的價格約為4倍。即使是與其他日資廠家的產品相比，價格也將近1.5～2倍。上海大金的毛利潤率相當高，差不多達到了50%，這些都是因為確實樹立起了高檔品牌的形象。

　　上海大金的總經理中務克泰說到，“在中國，好產品是用戶身份的象徵，因此這些客戶很少仔細與其他公司的產品進行價格比較”。

　　在盛傳尤其難以收回貨款的中國市場，基本上都是點名要買大金產品的客戶和不良債權毫不沾邊。購買大金空調，原則上是提前支付購買貨款，確認貨款到帳後才從工廠出貨，這等於不會出現拖欠貨款。在有的日資廠家中，賒出去的貨物欠款相當於一年的銷售額。僅從利息負擔、資金週轉方面考慮，大金工業的經營也比其他的同行公司安全得多。

　　說起來，大金工業在中國大打高檔牌，與它很晚才進入中國市場有很大的關係。大金工業1997年才在中國正式開始生產，屬於同行中的落後份子。這時在中國已經有每年銷售幾十萬台空調的日資廠家，並開始與大量銷售具有成本競爭力產品的中國廠家進行價格競爭。

　　因此，大金工業採取了與先行廠家截然不同的方針挑戰中國市場。這便是與客戶直接聯絡的系統方案設計業務。結果，在日本辦公空調中佔據40%份額的大金工業，在中國也充分發揮了其優勢。

　　“可以說是別無辦法的選擇”，大金工業中國業務總公司、大金（中國）投資的總經理田谷野憲這樣回顧當時的情形。目前的經營體制還是田谷野總經理擔任上海大金總經理時製訂的。
　　雖說如此，真正落實起來並非易事。這是因為在中國幾乎沒有能夠進行空調的實施方案業務、系統設計的工程師，不得不從頭開始培養毫無經驗的人員。田谷野總經理說，“甚至有的業務員認為那麼貴的東西賣不出去，從一開始就放棄了。公司的日本職員一邊實踐給他們看，一邊教給他們業務方法”。業務員、工程師真正能夠獨當一面必須要有3～5年實踐經驗。萬事開頭難，現在他們已經成為公司的財富，這是其他公司望塵莫及的。

25%的員工負責產品檢驗
　　只有擁有質量過硬的產品，才能夠實施品牌戰略。在作為後方大本營的生產車間，在質量管理方面花費的精力最多。

　　在上海大金，對佔其購進零件75%的、從中國國內訂購的零件在到貨時全部進行質量檢查。在生產過程的各個重要環節配備重點檢查人員，一旦發現問題當即脫離生產線進行修理。在日本工廠，質檢人員僅佔工廠參與生產員工的5%，而在上海大金約佔到25%。

　　另一大特點是：在這個工廠中並沒有投入過於昂貴的生產設備，生產線為簡單組裝的帶式傳送機方式。生產的產品從一個房間用的空調到大廈整層用的空調各不相同。所有的產品都在同一條生產線上混合生產，這雖然比日本工廠的生產效率低，但主要是設計時就著眼於壓縮先期投資，儘快收回投資。

　　實際上當初，大金工業對在中國開展業務的前途持慎重態度。之所以壓縮工廠投資、將絕大部分利潤用於分紅也是出於這一原因。但是今年對於在中國的空調業務，大金一改往日作風，實施積極出擊的戰略，決定今後三年內在生產、銷售方面增加130億日元的投資。所要達到的目標是，把目前在當地生產的產品、進口產品共計360億日元的空調銷售額提高到800億日元，銷售額所佔的市場份額也要提高到30%，大約相當於現在的2倍。

“使銷售額達到以前的3倍”
　　大金工業井上禮之董事長髮出了這樣的號召，並計劃在承擔著大半增產部分的上海基地、具有年產20萬台生產能力的上海大金的毗鄰之處再投建約同等規模的工廠。生產從普通住宅用的高檔空調乃至大型建築中可供數層使用的大型空調，以充實當地生產的產品結構。

　　在這6年裏，大金工業的中國業務走的是一條優先考慮收益和回收投資的務實道路。今後還將擴大生產規模。井上董事長認為，“雖說在北京2008年舉辦奧運會之前，中國市場將穩定增長，但在那之後的形勢是不明朗的”。空調行業的投資回收週期為三年，這雖然令人振奮，但隨著小型機銷售的增加，還不得不面臨與競爭對手進行價格戰等新的風險，可以說前進的道路並不平坦。（全文完，記者：谷口徹也，香港支局）
不做砲彈做空調 日本大金擊退三菱
連續十年獲利
大金說，比起松下、日立這樣的大公司，空調部門只是他們的版圖之一；因此，我們的壓力很大，更要集中精神做好空調！
八十歲的日本老企業，經過十年改革之後，身處日本的泡沫經濟泥淖中，卻還能連續十年獲利正成長？這就是最近幾年在台灣和大陸市場快速崛起的大金空調。
初夏的大阪臨海工業區，日本大金空調的臨海及金岡兩座幾乎完全自動化的工廠裡，只有少數工人正井然有序地在生產線上焊接導熱管、測試壓縮機、組裝冷氣機面板；走道上不時有載著壓縮機的機器人，響著輕快的警示音樂，沿著固定路線穿梭來去。
這些冷氣機、空調產品出廠，賣到台灣的高級精品店，也賣到台積電董事長張忠謀位於南港、信義計畫區的兩座宅第，更被仁愛路旁每戶動輒上億元的帝寶豪宅所採用。
只做空調，近十年來，不管家電業多麼不景氣，今年八十歲的大金空調營收獲利照樣成長。二○○二年第一季，包括三菱、松下、日立等日系的大型綜合家電廠商，紛紛傳出數千億日圓的虧損時，大金空調還獲利三億七千萬美元。去年，大金營收達五十七億美元（約合新台幣一千九百億元），獲利四億美元，創下歷年新高紀錄，較之前年，成長幅度也皆達一成。
重新聚焦 稱霸日本商、家用空調市場
去年大金在日本專業廠辦用大型空調市場取得四二％的市占率，遙遙領先第二名三菱的一成九市占率，家用空調部分也以一六．九％的市占率，穩居日本商用、家用空調第一的雙霸地位；更成為大陸商用空調龍頭。大金得以逆勢成長，最關鍵的改變，是重新聚焦、回歸到空調核心事業。
但在專注於空調本業之前，大金也曾經患了「大頭症」。一九九四年以前，大金和其他日本大型家電企業一樣，嘗試走多角化的經營模式。除了核心的空調部門和冷媒化學部門，還有砲彈軍工部門、油壓機械部門，甚至有機器人部門。大金全球戰略部副部長及事業革新部部長柴田隆秀表示，非核心的部門讓大金虧損相當嚴重。
一九九三年，由於日本經濟泡沫瓦解，加上當年是冷夏，只從事製冷、版圖多集中於關西一帶的大金，面臨前所未見的虧損危機：空調事業赤字為一億九千五百萬日圓，但整個大金集團卻被其他非核心業務所拖累，赤字竟高達三十九億四千萬日圓（約合新台幣十二億元）！
井上禮之接棒 走出日本，搶下大陸市場
於是創辦人山田家族退出事業經營，交棒給從小社員、人事部門一路做上來的井上禮之擔任社長，從事大刀闊斧的改革。
井上禮之推動改革的第一件事，便是將效益不好、虧損的多角化部門，一個個裁撤掉，讓大金專注於空調事業；接著成立全球海外戰略部門，將人力、資金等發展力量都轉向海外，帶領大金積極走出日本，成為國際品牌。
大金全球戰略本部部長石原涉分析，十年前日本國內的空調市場已經相當飽和，大金公司要成為世界第一，唯有靠海外市場不斷的成長才行，「到海外就地生產銷售，就可以一舉砍斷大金過去深受日本單一市場景氣、匯率及氣候變化的臍帶關係！」
尤其是一九九五年進軍大陸市場，大金再度運用了「專注」的策略，一舉成為大陸商用空調的第一霸主。柴田隆秀表示，大金比起三菱、松下都還晚進大陸市場，可是有鑑於大陸家用空調競爭激烈，連大型同業都鎩羽虧損；大金不心猿意馬，去家用空調市場湊熱鬧，反而大膽地進一步專注於商用空調市場，開發廠辦客戶，去年搶下大陸商用空調的龍頭寶座。
短短幾年間，大陸便已經占大金海外營收兩成比重，並已在大陸上海、西安、廣東惠州成立銷售生產據點。前年大金在大陸的銷售額為二億九千萬美元，今年將達到五億四千萬美元（約合新台幣一百八十億元），呈兩倍成長。
進軍海外十個寒暑，去年，大金的營收五十七億美元中，有八成來自空調部門，其中，在日本國內銷售的比率是四八％，海外銷售占三二％，兩塊市場接近。加上在大陸市場站穩腳步，未來海外營收成長超越日本國內，指日可待。
「大金之所以能夠打贏其他對手，是專門化的因素使然。」石原涉表示，對松下、日立等大型公司而言，空調部門只是家電版圖其中一部分，一旦空調部門營收不好，就輕易縮編、裁撤，「大金全心全意要在空調領域做到底，所以緊張的壓力是大的，特別集中精神做，也因此做得比其他家電的空調部門要來得好！」
石原涉很清楚的指出，像松下這麼大的公司，如果將所有的人力、技術、資源全部投入空調部門，大金絕對不是他們的對手。
不過，正是因為專注，讓大金能夠在空調的領域裡當家作主，以小而美的姿態，成功擊敗三菱、松下等大型企業的空調部門。
大金全球戰略本部營業企畫部部長中村靜男指出，「井上社長常說，做事一定要抓緊一個目標，相應的戰略才會出來。」在大陸市場，大金就是再度聚焦，不在家用空調的水窪裡打爛泥仗，反而能在沒什麼競爭者的商用空調市場勝出當大魚。
以小搏大 三菱、松下成手下敗將
台灣大金空調總代理、和泰興業總經理蘇室安根據雙方合作多年的經驗觀察，大金是因為認清核心競爭力，知道適合在什麼樣的池塘裡發展，確定目標，才能堅持下去。
根據《日經商業週刊》報導，日本大企業從九○年代起，已經轉換泡沫經濟時多角化發展的經營策略，開始「選擇集中」與「回歸本業」。哈佛商學院教授邁可．傑生（Michael Jenson）也強調，企業進行多角化只能為企業本身鞏固帝國勢力，並不能增加獲利。
目前大金仍有化學事業部，但該事業部主要研究空調相關的冷媒，仍繞著事業核心打轉。佳能的執行長御手洗富士夫，為美國《商業週刊》選出二○○一年「二十五位最佳經理人」之一，他便指出：「延伸核心競爭力的多角化經營，是佳能努力的方向。」可見成功的多角化方向，仍應以核心事業為依歸。
大金空調靠著危機時一再認清自己的核心本業，「現在，我們正處於看到開利和銓恩的背影，就快追上他們的位置了！」石原涉信心滿滿地說。
大金小檔案
原名：大阪金屬
成立時間：1924年
產品：最早為日本政府特許生產砲彈，隨後從事壓縮機研發轉入生產空調設備
目前市場地位：世界第三大專業空調品牌（僅次於美國開利、銓恩）、日本第一品牌、大陸商用空調第一品牌